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一意孤行高管失算 SONY屡战屡败病在管理

腾虎网络:2010-05-19  阅读数:  分享到:

曾经独领风骚的本消费电子产品巨擎SONY,如今已老态毕现。前公布的财报显示,SONY去年亏损约4.45亿美金——亏损已经两年持续。业界认为,SONY屡战屡败,其高层和管理缺陷罪责难免。

SONY首席实行官 霍华德·斯金格

SONY首席实行官 霍华德·斯金格

【IT商业资讯网讯】(记者 方圆)面板不敌SAMSUNG,电脑难比苹果,游戏机受制任天堂和MicroSoft……曾经独领风骚的本消费电子产品巨擎SONY,如今已老态毕现。前公布的财报显示,SONY去年亏损约4.45亿美金——亏损已经两年持续。业界认为,SONY屡战屡败,其高层和管理缺陷罪责难免。

独裁管理的伟大和失败

“成也学问,败也学问。”知名经济学家郎咸平如此评价SONY失败的独裁管理学问。

随身听,特丽珑彩电,这是SONY两个标志性的产品。

发明随身听的时候,SONY的第一任董事长前田多闻不顾所有工程师的反对,将喇叭、录音设备从收音机上拿掉,创造出了耳机和随身听,创造了一代SONY,同时,也创造了近乎独裁的人治管理。

另一位董事长井深大,继承了其岳父前田多闻一意孤行的风格,并将这种独裁发扬光大。当时彩电画面不清晰,井深大发明的特丽珑技术,可以解决此问题,然而因为成品率不高,产品没有利润。但在所有人反对之下,井深董事长一意孤行,借贷200万美金(当时200万美金相当于现在的两个亿),发明出第一台特丽珑彩色电视机,奇迹般获得了成功。

这两个成功,使得SONY上上下下的员工,都形成了SONY特有的学问:领导的决定都是对的。从比SONY习惯了无可挑战的独裁管理。然而,SONY高层没有想到,正是独裁式管理,让SONY陷入危险的境地。

又一位叫做出井伸之的董事长,也行使了独裁的权威。他认为,看电视机是看内容而不是外壳。于是,从1998年开始,SONY放弃电视机的外壳制造,进入内容领域。

但是,这使得SONY完全失去了高科技的根据地,重要的零件如液晶显示器、闪存记忆体,都要依赖于SAMSUNG,成本也严重失控。这种影响直至今也未能消除。据报道,SONYCEO斯金格将于5月24与SAMSUNG董事长会晤,有媒体预测称,斯金格将要求SAMSUNG电子增加液晶显示器面板的供应。

郎咸平认为,独裁管理成就了SONY,也让出井伸之的决定不可挑战,在错误的情况下一意孤行,更终导致SONY走向衰败。

 

绩效主义的功劳与过错

衰败的SONY不甘没落,当看到韩国企业SAMSUNG借助于西方管理思想迅速崛起,SONY引进了西方的绩效理论,试图将这家老店从衰败的泥淖中拉回。

绩效管理理论,起源于上世纪70年代基督教学问和思辩哲学传统深厚的美国,它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提,在通用电气企业等世界500强企业的经济效益提升过程中发挥过重大的推动作用,在不到1/4世纪的时间内在全球企业界大行其道。但遗憾的是,SONY的绩效管理,不仅未发挥到预期的作用,反而成了SONY发展的桎梏。

对于绩效管理的更大质疑,来自于一位曾长期在SONY企业研发部门任职、为SONY服务了四十年的企业家,SONY企业的前董事天外伺朗。2007年,他发表了《绩效主义毁了SONY》一文,从“激情集团消失”、“挑战精神消失”、“团队精神消失”、“创新先锋沦为落伍者”、“高层主管是关键”等五个方面痛陈绩效主义给SONY企业造成的各种危害和负面影响。

天外伺朗认为,“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。”而SONY“为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。”

业界评论指出,科学、先进的企业绩效管理体系不能通过机械的移植或简单的模仿来营造,而是需要建立在现实、可靠的管理基础之上,需要有相当多的调整和与本地学问及企业学问相结合,这样才能发挥其有效作用。

但SONY在引入绩效管理的过程中,缺乏对欧美国家社会学问传统的深入分析以及对自身社会学问环境的审视,忽视了为SONY原先的成功贡献良多的使命感、激情学问的基础,将西方舶来的理论生吞活剥、推上神坛,以至于造成恶劣的影响,贻害企业。绩效主义统治之下的SONY,陷入了危机。

危机中的SONY,需要一位铁血的战略领导者,达到阔斧、励精图治的进行改革。痛定思痛,SONY认为,本人本身是无可搭救SONY的,需要找一个完全不受本学问影响的领军人物,SONY“掌门人”的交椅上,59年来第一次出现了一个金发碧眼的西方人。

西式风格的成果与无奈

2005年3月,SONY前任总裁出井伸之,带领企业内部“出身”的7个本董事,一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责影片、音乐及美国业务的斯金格,一位出生于威尔士的美国人。

有分析师指出,作为一个外国人,斯金格或许能运用其美式管理彻底改造SONY。

不可否认,这位威尔士人的确也取得过不俗的业绩。在领导美国业务期间,2001年后,SONY美国业务每年节省成本7亿美金。另外,通过削减电视制片人的待遇等措施,他重振了SONY的制片业务。

虽然低调,斯金格也有铁血的一面。“我不能再让SONY学问中的宽容来抑制变革了。”斯金格说,“仁慈更终会害了企业。”

对娱乐业务的成功拯救反映出了斯金格管理风格中强硬的一面。SONY音乐企业前负责人汤米·摩托拉以开支毫无节制著称。斯金格就任美国业务负责人后,毫不手软地把汤米·摩托拉一脚踢开,以善于控制成本的安德鲁·拉克取而代之。在SONY的制片企业,他也如法炮制。

但如何让SONY那帮在出井伸之时代感到遭冷落的工程师们在保持创造性的同时加强纪律性,是斯金格面临的重大问题。虽然这两者并非是截然相反的一对矛盾,但要将它们协调起来确实难度不小。如何摆平一些个性非常强的天才式人物对他来说也是一个挑战。事实证明,在缔造PlayStation神话的久多良木健的处理上,斯金格就显得失败。

PlayStation虽然风光一时,但在与MicroSoftxbox 360的竞争中,SONY新一代主机PS3一败涂地,直至更近才有盈利的消息。但此时在SONY利润率更高的游戏领域,MicroSoft和任天堂已成气候,TV游戏不再是SONY的天下。

PS3的销售失败除了硬件设计思想出现偏差以外,SONY集团内部的管理混乱也造成产品上市周期大幅延误。就在PS3正式投产当月的紧要关头,SONY竟然撤换了原半导体事业部总裁真锅宪史,转由中川裕接替,高层突然大换血引起了该部门上下一片大混乱,SCE(SONY电脑娱乐,SONY企业旗下游戏机、游戏App开发、制造与贩售子企业子企业)与之相互沟通的桥梁也几乎完全中断,结果因蓝光晶体管制造延迟导致PS3出货押后至少一个月以上。

业界认为,久多良木健虽然是PS3战略的总设计师,但失败责任完全归咎其一人之身实在有失偏颇。而斯金格上任后对于久多良木过于放任自流,终导致其野心过度膨胀而难以驾御,斯金格实在难辞其咎。

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